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暗流涌動
兩票制自4月6日國務院常務會議提出至今，尚無一省明確兩票的定義及執(zhí)行、監(jiān)管標準，但廠家和代理商之間的博弈，卻早已暗流涌動。
廠家、代理商即將面臨過票公司被打壓之后無票可過、無票可沖的窘境，而新的外部大循環(huán)尚未調整搭建完畢，工商之間猜忌不斷。
底價開票的廠家：突然代理商不打款拿貨了，一問，因代理商過不了票，而廠家自己暫時還難以解決高開，貨、票、款暫時流動受阻。廠家猜疑代理商是否起了貳心？
代理商：廠家無法解決高開返現(xiàn)問題，款回到廠家賬上，費用難以處理，出現(xiàn)了“腸梗阻”，自己同時面臨上游和下游的雙重壓力，關鍵是廠家不配合，如何是好？
很難逾越的鴻溝
如果單一的兩票制政策，企業(yè)應對起來有壓力，但還不至于傷筋動骨，畢竟福建已經實施了幾年，大家都有經驗。問題是營改增從5月1日開始實施，世間再無營業(yè)稅，增值稅與刑責掛鉤，玩票就是玩命，這才是最可怕的。
兩票制+營改增兩項政策一疊加，對很多長期從事底價開票的廠家來說，幾乎是難以逾越的鴻溝。
對于絕大多數(shù)廠家來說，鴻溝之一是體現(xiàn)在財務處理上，底價開票意味著價格體系崩潰，沒有了空間，后續(xù)再無銷售之可能。而轉為高開，成倍增加的收入雖然看上去數(shù)字喜人，但背后的費用處理問題接踵而來。
費用是營銷活動的經濟體現(xiàn)，究竟是否真實發(fā)生？與之相對應的則是可以入刑的增值稅發(fā)票虛開風險。
鴻溝之二是在兩票制+營改增沖擊之下的代理體系，廠商博弈進入了新階段，如果處理不好，廠商兩敗俱傷。按政策要求，兩票之下和代理商在明面上幾乎沒關系了，至少從資金、貨物流向上，與廠家發(fā)生貨、款交易的是商業(yè)配送公司。
搭建CSO架構，分攤風險
代理商無論是從藥品代理商關系、交易、商務關系、費用等重要環(huán)節(jié)都受制于廠家。
工業(yè)風險加大，但因掌握產品資源、商業(yè)配送選擇權以及回款而擁兵自重，如果以自身利益為出發(fā)點實施?單邊主義政策?，這是非常不明智的。
這是因為，兩票制+營改增政策壓力之下，迫使底價開票的廠家自己解決高開問題（去很長一段時間，無論是自營還是代理制，都是靠外部的過票公司和關聯(lián)公司來完成）。但無下游代理商的配合支持，單靠廠家斷無解決之可能。
從整個政策及應對方式推演來看，操作層的解決方案基于費用/風險的層層分攤和轉移，橫向和縱向都有，但主要是縱向。
下游代理商提供現(xiàn)代服務（專業(yè)化推廣服務、咨詢、調研等等）及其相應的發(fā)票，自然人單獨或抱團成立專業(yè)CSO機構，營銷和財務上高度協(xié)同，營銷活動→費用發(fā)生→發(fā)票開具→費用沖銷→資金劃撥，形成工商一體化的大循環(huán)。如果哪個環(huán)節(jié)發(fā)生阻礙，整個營銷體系將面臨循環(huán)不暢的大問題。
這猶如人體生理系統(tǒng)，缺乏心臟的支持，血液難以輸送到全身；而僅有心臟沒有健康的血管，血液也將遇到阻礙而導致人體造血輸血系統(tǒng)崩潰。廠家就是營銷的發(fā)動機，就是心臟，而代理商就是遍布全身的血管。
更進一步的架構是：廠家→?CSO1：咨詢合同（一般納稅人）?→?CSO2：調研、科會（一般納稅人+小規(guī)模納稅人）?→?CSO3：勞務合同（小規(guī)模納稅人）?→?CSO4：（個體工商戶）?→個人，要把這個架構搭建好并良性循環(huán)，需要廠家之間無縫對接，精誠合作。
新的博弈：代理商是底價開票廠家最好的老師
我們遇到一些廠家，體量還不小，但由于長期底價開票，沒接觸到市場實際，這些廠家應放低一些身段，向代理商學習，盡快真正進入銷售角色。
特別是之前只做底價銷售的，更是如此。很多市場上打拼多年，具有實際操盤經驗的代理商，做底價開票的廠家的老師，完全夠格。
事實上，代理商在兩票制+營改增政策下，壓力比廠家還大，既要面臨與廠家同樣的財務問題，也面臨與廠家的合作問題，產品不是自己的，但款回到廠家，如何拿到？
這是新一輪的廠商博弈，代理商明顯處于弱勢，這是個頭疼的問題，如果解決不好，命運堪憂。
作為博弈方的廠家也不是處處占據(jù)主動，如果下游代理商的問題不聞不問，只顧自己，那么，兩票制一旦啟動，回款有一輪，有兩輪，應該不會有第三輪，終端銷售問題將被財務處理所影響，直接帶來的后果是終端易手，代理商反戈。
已經有廠家向我們反映，下游代理商迫切需要在6月份內解決高開問題，否則費用吃緊、貨物中斷。廠商在博弈的同時，廠家與廠家之間的博弈同樣存在。
具備財務處理的廠家，在新一輪的競爭中將保持一段時間的先發(fā)優(yōu)勢，可以借機爭奪下游優(yōu)質資源并占領市場，而還來不及調整的廠家，只好在內部無法解決的?腸梗阻?窘境下，眼睜睜看著市場資源流失。
變化趨勢
在具體實施上，有幾個核心因素會發(fā)生變化，需要注意：
營銷架構調整及身份的變化
對于大多數(shù)廠家來說，構建層層分級管理的CSO平臺已屬必然，以往的辦事處雇傭制可能會轉為項目合作制；
以前的底價代理制必然朝傭金結算的CSO現(xiàn)代服務發(fā)展；
自然人身份將逐步轉變?yōu)榈紺SO機構。
費用處理與營銷活動直接掛鉤
正如前文所述，營銷費用是營銷活動的經濟體現(xiàn)，在增值稅的嚴厲監(jiān)管下，營銷活動一定要真實并實際發(fā)生，否則將面臨虛開發(fā)票的懲治。
營銷活動的規(guī)范化、專業(yè)化
這將迫使帶金銷售的收斂，朝專業(yè)化推廣方向發(fā)展；
營銷活動將以現(xiàn)代服務的方式正式由廠家外包給專業(yè)CSO公司完成，市場活動將變得透明化和規(guī)范化，乃行業(yè)一大幸事；
效率將下降，成本將上升
公司內部對合規(guī)的要求超過以往，財務、營銷、合規(guī)部門將三足鼎立；
商務、合規(guī)等管理成本增加，與過去相比較，行業(yè)的營銷效率將下降。
達成工商一體化合作框架
因此，我再次強調，廠家和代理商當務之急不是互相猜忌、暗中博弈，而是要盡快達成如下合作：
1.廠家應該結合自身情況，盡快研究制定出基于工商一體化的兩票制+營改增應對方案。（如需要外部力量協(xié)助，可參加6月19-20日在成都舉辦的相關活動獲得答案）
2.廠家內部，財務應協(xié)同營銷部門，對營銷架構、營銷方式、營銷活動等多方面進行基于合規(guī)基礎上的財稅規(guī)劃，兩部門應達成一致行動意見；
3、基于以上兩步，廠家應積極主動與代理商溝通，最好將核心代理商召集回廠開會，在同一個操作方式、行動目標和具體合作文本達成一致。
以上三步，第一步是基礎，以財稅為核心、合規(guī)為基礎制定方案；第二步是內部協(xié)調，在方案運營層面進行部門協(xié)作；第三部是外部大循環(huán)的構建，需要在誠意、互信的基礎上達成營銷目標。
110102000668（1）號