一邊是產品周遭競爭環(huán)境的惡化，另一邊則是人才的大量流失?？鐕幤笤谥袊l(fā)展的尷尬和當前本土創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展，正形成強烈對比。

 

　　這不是個例。第一波受傷的是賽諾菲、拜耳們，他們的重磅心血管藥經歷集采后從國內百床大院用藥榜單的TOP5到TOP10，再到消失于前十。非專利期產品在全球也都進入到最后的收購階段，降價無可厚非。

 

　　后來的一波是新藥，這些MNC在全球的中堅力量在中國面臨的環(huán)境更為復雜，一頭是創(chuàng)新藥企的擠壓，一頭是如何維持全球價格體系的平衡，太難，也難到了阿斯利康。

 

　　盡管深耕中國多年，擁有敏銳商業(yè)嗅覺，如今阿斯利康也碰到了“計劃趕不上變化”的問題，步入陣痛期的AZ究竟該如何走出來，其他跨國藥企又該如何做？

 

 

　　誰能想到，中國區(qū)業(yè)務拖了阿斯利康增長的后腿。

 

　　在最新公布的第三季度財報中，阿斯利康2021Q3全球總營收98.66億美元，以固定匯率（CER）計算同比增長48%。

 

　　在各市場區(qū)域中，美國市場同比增長53%；歐洲市場同比增長49%；新興市場同比增長42%，其中除中國以外的地區(qū)增長更是高達112%。但落到中國區(qū)域上，增速僅有2%。中國區(qū)也成了第三季度阿斯利康全球唯一一個業(yè)務增速沒能達到兩位數的地區(qū)。

 

　　往回看，阿斯利康中國區(qū)業(yè)務增速放緩的趨勢其實從2020年就已經顯現，只不過彼時被突出收入表現的鋒芒所掩蓋了下去。

 

　　2020年阿斯利康是眾多跨國藥企在中國收入最高的一家，中國區(qū)全年營收53.75億美元，占到其全球收入的五分之一。營收創(chuàng)新高之下卻是大幅下滑的增速。2020年阿斯利康中國區(qū)增長只有10%，遠低于2019年的35%，也是臨近五年中的最低值。

 

　　當時的財報中阿斯利康將下滑的原因歸結為COVID-19疫情、醫(yī)保談判和帶量采購下調藥價的影響，現在看來后兩者所帶來的的沖擊似乎更大。

 

　　帶量采購自不必說，幾批集采談判中接連挫敗讓阿斯利康的多個舊有產品失去原來的市場份額，風光不再。就算是為阿斯利康的增長做出了巨大貢獻的重磅產品同樣面臨著醫(yī)保談判降價和國產創(chuàng)新藥爭奪市場份額的局面。

 

　　阿斯利康的第一大產品泰瑞沙（奧希替尼）雖然新增了二線治療適應證，患者群體的增減沒能抵擋住新醫(yī)保目錄落地帶來的降價影響。泰瑞沙在中國市場第三季度的銷售同比下滑了10個百分點。

 

　　除了自身價格，還有來自國產藥企競品的沖擊。翰森制藥（豪森藥業(yè)）的阿美替尼已與泰瑞沙同時納入醫(yī)保，今年3月艾力斯的伏美替尼也獲批上市，并參加了一周前剛剛結束的新一輪醫(yī)保談判中。據E藥經理人現場報道，為了最大確保伏美替尼順利通過談判，艾力斯董事長和CEO親自上陣，談判后笑容滿面。未來就算只看三代EGFR抑制劑泰瑞沙就將面臨多款產品競爭的局面。

 

　　度利尤單抗、奧拉帕利這些阿斯利康中國市場的主要增長驅動力也都面臨著類似的困境。

 

　　阿斯利康同樣意識到了這一點。財報電話會上，阿斯利康首席執(zhí)行官蘇博科特別提到了中國市場的增速放緩，他表示中國市場的不會在像過去那樣20%～30%的增長，將在未來4～5年保持高個位數的年增長率。

 

 

　　三季報發(fā)布后不久，阿斯利康中國宣布再次進行重大架構調整和人事任命，對縣域業(yè)務進行調整，合并成立了心血管、腎臟及代謝事業(yè)部。這也是7月以來阿斯利康進行的第三次重大架構調整，此前已經合并成立了消化及呼吸霧化事業(yè)部，新成立了罕見病業(yè)務部。與之相伴的還有一系列高管人事的調整。

 

　　雖然這些調整將帶來哪些成效還無法知曉，但阿斯利康無疑正在組織結構上摸索一種新的模式和變化。

 

　　10月阿斯利康還在上海正式啟用了全球研發(fā)中國中心，中心總裁何靜稱將把中國的研發(fā)重心從開展確證性研究、支持新藥上市向更早期拓展。

 

　　除了內部調整，對外阿斯利康一直在強調打造“生態(tài)圈”的概念，今年已經和多家本土企業(yè)展開合作，試圖充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢的同時取長補短。2月和君實生物的合作，阿斯利康獲得了國產PD-1在非核心市場的推廣權。有行業(yè)專家認為這既發(fā)揮了阿斯利康在縣域市場的優(yōu)勢，另一方面也為其縣域團隊獲得了產品。

 

　　類似的合作不限于創(chuàng)新藥，3月阿斯利康還與癌癥早篩企業(yè)諾輝健康簽署推廣協議，阿斯利康中國總裁王磊在采訪表示阿斯利康縣域團隊、互聯網團隊都會參與其中。此外，阿斯利康通過與無錫創(chuàng)新園區(qū)的深度合作，幫助孵化器篩選優(yōu)質生物醫(yī)藥企業(yè)，并在園區(qū)內形成相關產業(yè)鏈。據悉，目前園區(qū)內30余家生物醫(yī)藥企業(yè)，半數圍繞阿斯利康生態(tài)圈。

 

 

　　阿斯利康作為中國最大的跨國藥企，其所遭遇的困境其余藥企感同身受，更早更甚。

 

　　專利到期產品仍受集采威脅，新產品則受到本土創(chuàng)新藥企Fast-follower在醫(yī)保談判中的夾擊，如AZ的“王炸單品”泰瑞沙，武田的美阿沙坦鉀片，再如默沙東的K藥、BMS的O藥等等。

 

　　IQVIA最新發(fā)布的2021年Q2醫(yī)院用藥數據也佐證了這一趨勢，盡管跨國藥企仍占據前十醫(yī)藥集團的半壁江山，但相對本土藥企而言增長后勁不足，其中輝瑞MAT（滾動全年數據）同比下滑22.4%，拜耳MAT同比下滑7%，僅諾華MAT同比增長超過10%。本土的5家表現正好相反，恒瑞、齊魯、石藥、正大天晴MAT增長都超過了10%。

 

　　根據AZ三季度財報推測，三季度趨勢大致持續(xù)。

 

　　一邊是產品周遭競爭環(huán)境的惡化，另一邊則是人才的大量流失。國內創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展吸引了大批跨國藥企的職業(yè)經理人“下海”，有的自立門戶，有的去新藥企掌舵。DIA最新的調研數據顯示，2020年在跨國藥企離職的研發(fā)人才中，有30%加入了本土藥企，這個比例較2017年上升了一倍。如今這一趨勢仍在持續(xù)。

 

　　“普藥是最早淪陷的，接著是特藥腫瘤。國內現在政策的‘三板斧’——加速審評審批、醫(yī)保動態(tài)調整、集采，擠壓了藥企的利潤空間。第二，在這一環(huán)境下，外企在中國的優(yōu)勢就是新產品的優(yōu)勢，但新產品的優(yōu)勢可能從過往的最少10年生命周期縮短至3～5年，這么短的生命周期對其組織來說是一種極大的扭曲，這種扭曲也不利于人才發(fā)展、培養(yǎng)或者文化建設，‘打一炮換一個地方’越來越多，職業(yè)經理人會特別不確定。”在跨國藥企有十多年經驗的趙璟頗為感慨。

 

　　比起本土創(chuàng)新藥企的蓬勃發(fā)展，在中國的跨國藥企接下來要如何做？

 

　　在跨國藥企有16年工作經驗的李濤認為，對跨國藥企來說，在中國做創(chuàng)新藥是一個兩難的事情，中國是一個新興市場，不可能完全放棄，尤其是像乙肝這樣市場規(guī)模的治療領域。但不同的藥企對中國態(tài)度不一樣，有些嘗到甜頭就開放些，如在博路定上驗證中國市場的BMS，基本同步將產品推向中國；有些則謹慎些，如艾伯維，把中國排在新品上市地區(qū)優(yōu)先級的較后順序。

 

　　趙璟也同意并表示，跨國藥企能否在華發(fā)展好取決于兩個方向，一是抓住機遇，二是重視中國。他舉了個例子，2018年17種抗腫瘤藥專項談判時，天時地利人和，AZ抓住機遇并做出了成果，才能去影響全球。當然也存在重視但做不成功的例子，例如吉利德，天生條件有限，在中國只能投肝病和HIV，當吉利德全球向腫瘤及新技術變革時，中國地區(qū)還在吃著原來產品的紅利，而沒有新產品的接洽。

 

　　但任何藥企都必須明白：既然改變不了政策，那就得適應。

 

　　對于跨國藥企而言，趙璟認為，當務之急是讓全球的新藥更快更早地進入中國市場，中國區(qū)的Head迫切需要考慮中國如何更早地加入到國際臨床研究中，以更快地獲批新適應證。現在環(huán)境變了，信息非常對稱，有可能跨國藥企全球研發(fā)中心在立項時，中國已經有初創(chuàng)公司在做同樣的研究。第二，要明確“1個百億大品種不如3個30個億的品種”，我認為未來出現一些大百億品種較難，所以依賴單一百億品種的思想很危險。

 

　　但讓中國更快更早地加入到全球的早期臨床，并不容易，需要中國區(qū)的架構做出相適應的調整。趙璟指出可以從三方面開始做起，一方面研發(fā)中心可以加大與本土實驗室的合作，融入更多的AI技術去篩選更有效的靶點和結構。第二，培養(yǎng)更多的中國臨床醫(yī)院中心，以便更快與全球接軌。第三，未來不應考慮人海戰(zhàn)術，而應是互相整合、互相合作，不論是與其他跨國藥企還是與本土藥企，形成一個互惠互利的生態(tài)圈。

 

　　具體到組織結構的打造上，趙璟認為，未來跨國藥企的中國區(qū)組織要趨向扁平，形成“強中央弱區(qū)域”的結構。在銷售市場部門中，BU和區(qū)域總監(jiān)應是越來越少，不擅長的外包給合作方；職能部門應加強中央的能力，比如過往的準入到現在應該是大準入的概念，大準入設在可及性部門下，這一部門應覆蓋從醫(yī)保談判到推動商業(yè)渠道，零售藥店、醫(yī)院，到長期的患者管理、創(chuàng)新支付。

 

　　同時組織中的一些角色需要重新定位，如Marketing（市場），傳統(tǒng)的Marketing應該要轉變成搭建商業(yè)化模式的創(chuàng)造者。這種商業(yè)模式應是能夠縮短產品到用戶間距離的，需縮減中間所有的不必要環(huán)節(jié)。以集采產品為例，企業(yè)一旦預知到產品即將被集采，建立院外的循環(huán)系統(tǒng)就刻不容緩了，即將患者從院內處方搭建到院外（續(xù)方）循環(huán)起來，進行渠道創(chuàng)新。