一方面，由于藥品規(guī)格、品種、批次繁多，不同藥品的生產(chǎn)、流通、存儲、銷售要求不同。另一方面，醫(yī)藥供應鏈的參與主體較多，除新藥研發(fā)部門、原材料供應商、制造商、分銷商、醫(yī)院等醫(yī)療服務提供部門外，還有政府、保險機構(gòu)、藥品采購組織（GPO）等，不同主體之間相互作用和影響，增加了醫(yī)藥供應鏈的復雜性。

 

 

　　美國是全球最大的藥品生產(chǎn)和消費國，藥品分銷渠道以零售為主。在美國，藥品批發(fā)商早已完成市場整合，醫(yī)藥制造商通過少數(shù)藥品批發(fā)商將藥品分銷至零售藥店、醫(yī)院、保健診所，最終到達患者，實現(xiàn)了寡占型的市場集中度。

 

　　CFDA去年11月公布的數(shù)據(jù)顯示，美國醫(yī)藥流通市場集中度很高，全國只有5家一級藥品批發(fā)商，前三強占了全美90%以上的市場份額，醫(yī)藥流通費用率為3%，銷售利潤率為2.4%。

 

　　而中國有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)16000多家，年銷售額超5000萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位批發(fā)企業(yè)銷售總額只占市場總額的20%，全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費用率為12.5%，銷售利潤率小于1%。

 

　　中美兩國醫(yī)藥供應鏈結(jié)構(gòu)方面的最大差異在于直接供應與間接供應。美國的醫(yī)藥供應鏈結(jié)構(gòu)一般較簡單，通過工廠直銷，以最快的時間提供給患者最好的藥物。

 

　　中國的醫(yī)藥供應鏈通過中間的多個流通商進行多層級流通，在這個過程中，醫(yī)藥產(chǎn)品可能發(fā)生日期延誤、包裝破損等一系列問題。當然，最大的問題是藥價也在流通中層層攀升。

 

　　直接供應和間接供應的模式差異造成了雙方在成本積累方面的差異。美國有現(xiàn)代化的物流配送體系，一些大型制藥公司建設的自動化立體倉庫，主要作業(yè)項目基本實現(xiàn)了自動化、標準化、智慧化。據(jù)今年4月智研咨詢集團出版的《2016-2022年中國醫(yī)藥市場運行態(tài)勢及投資戰(zhàn)略研究報告》，美國有65%左右的處方藥由批發(fā)企業(yè)配送，藥品經(jīng)銷企業(yè)平均每天需處理25萬份訂單、1000萬條信息，配送12.5萬個分銷機構(gòu)，隔天配送的響應率高達95%，準確率達到99%，每個訂單條目的配送成本僅有0.3美分。

 

　　而我國醫(yī)藥物流鏈條信息化、流程化管理普遍缺乏，商業(yè)物流與醫(yī)院藥庫信息流脫節(jié)，導致藥品從出庫時起，信息流就出現(xiàn)斷裂，醫(yī)院藥庫信息成為“孤島”的現(xiàn)象比較突出，選擇適合中國國情的信息化建設模式，是中國醫(yī)藥信息化發(fā)展的關鍵。

 

　　中美兩國醫(yī)藥供應鏈差異的很大一部分原因在于，美國醫(yī)藥供應鏈主要采用官方供應的方式，中國的醫(yī)藥供應鏈主要是民間的中藥供應與官方的西藥供應相結(jié)合。因為中醫(yī)治療需要使用的中藥產(chǎn)品大部分來自民間種植，不能缺少民間供應環(huán)節(jié)。而在美國，官方的醫(yī)療產(chǎn)品工廠供應即可以滿足需求。

 

 

　　美國值得我們學習的經(jīng)驗有：一是制定企業(yè)的服務水平標準體系，并根據(jù)用戶需求動態(tài)修正。

 

　　二是與上下游企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，建立合作伙伴關系。大型批發(fā)企業(yè)根據(jù)客戶需求提供便捷的服務，如為客戶建立可以與本企業(yè)聯(lián)系的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與客戶之間的無縫連接，同時保持與客戶的長期穩(wěn)定合作關系等，提高供應鏈的運作效率和服務水平。

 

　　三是選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益來降低成本。

 

　　四是減少供應鏈層次，縮減流通環(huán)節(jié)，降低費用。中國藥價居高不下與醫(yī)藥物流發(fā)展成熟度有直接關系，藥價下調(diào)迫切需要提高醫(yī)藥流通效率。中國醫(yī)藥企業(yè)在物流管理中應該強化供應鏈總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權(quán)衡。我國新醫(yī)改的相關措施，如集中招投標采購和集中配送等，旨在進一步減少供應鏈層級，降低流通成本，從而降低藥價。大型醫(yī)藥物流企業(yè)的建設也有利于改進流通環(huán)節(jié)多、雜、小、亂等現(xiàn)狀，減少藥品供應環(huán)節(jié)。

 

 

　　在美國的醫(yī)藥供應鏈中，藥品福利管理者作為雇主或保險機構(gòu)的代理人，提供專業(yè)的服務，降低治療費用，提高治療質(zhì)量。醫(yī)療福利管理（PBM）是一個獨立的第三方非政府組織，與企業(yè)和保險公司之間是服務合同關系，因此雙方能夠更好地發(fā)揮和體現(xiàn)市場作用。中國雖然有發(fā)揮類似作用的機構(gòu)，如政府招標代理機構(gòu)，但該機構(gòu)與醫(yī)療購買機構(gòu)，如保險公司，沒有相應的協(xié)議，同時無法監(jiān)督醫(yī)生，所發(fā)揮的作用遠不及PBM。

 

　　另外，美國醫(yī)藥企業(yè)近年來開始重視協(xié)力廠商電子商務系統(tǒng)的開發(fā)和應用，藥企和批發(fā)商致力于推動醫(yī)療機構(gòu)藥品采購活動的信息化。藥品經(jīng)銷企業(yè)為醫(yī)療機構(gòu)和其他藥品分銷機構(gòu)提供各種信息服務，包括訂單處理、庫存管理、決策支援、合同管理及處方調(diào)劑系統(tǒng)，以降低供應鏈成本。

 

　　2000年，美國一批在醫(yī)藥行業(yè)處于領導地位的醫(yī)藥企業(yè)共投資約5億美元，建設了環(huán)球醫(yī)藥交易中心（GHX），以獨立、開放、中立、提高整體醫(yī)藥供應鏈績效水平為宗旨，推動醫(yī)藥產(chǎn)品全面上網(wǎng)交易。

 

　　美國對傳統(tǒng)企業(yè)的信息化改造，表現(xiàn)于ERP在美國醫(yī)藥物流企業(yè)的應用，實現(xiàn)了藥品生產(chǎn)的流通模式變革，醫(yī)藥企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營有機連在一起，從原材料采購到藥品銷售，全部信息在網(wǎng)絡上有機整合，進一步確立了美國醫(yī)藥物流信息化在全球的領先地位。

 

　　值得注意的是，完善中國醫(yī)藥供應鏈結(jié)構(gòu)不能盲目學習，而是要盡可能就美國醫(yī)藥供應鏈的優(yōu)點做一定改造，以此為基礎嘗試新的醫(yī)藥供應方式，走中國特色之路。